23. Mai 2016 2 comments

„Wir brauchen einen anderen Chef“ – und was dann passierte: Interview mit Bodo Janssen (Teil 1)

„Wir brauchen einen anderen Chef!“ Dieser Satz aus einer Mitarbeiterbefragung wirkte für den Unternehmersohn und frischgebackenen Geschäftsführer der Touristik-Gruppe Upstalsboom zuerst wie ein Schlag ins Gesicht und dann wie ein Weckruf. Es folgte ein beispielloser Wandel hin zu einer neuen Führungskultur. Mit dem Buch „Die stille Revolution. Führen mit Sinn und Menschlichkeit“, das diesen Weg beschreibt, wurde Bodo Janssen als Unternehmer und Vertreter unkonventioneller Thesen zu Führung und Unternehmenskultur berühmt. Für changemanagement.biz gab er ein Interview, das wir in zwei Teilen veröffentlichen.

Im ersten Teil erläutert Bodo Janssen, wie der Prozess des Kulturwandels in seinem Unternehmen stattgefunden hat.

Herr Janssen, wie geht es Ihnen? Bitte Ihr Hashtag: Was treibt Sie gerade um?

Mir geht es momentan sehr gut. Ich bin dabei zu lernen, mit der neuen und verstärkten Aufmerksamkeit umzugehen, die mir und dem Unternehmen seit der Veröffentlichung des Buches gerade entgegengebracht wird.

So versuche ich gerade diszipliniert den Mitarbeitern weiter gerecht zu bleiben und mich nicht in der Öffentlichkeit zu verlieren. Denn je lauter es außen wird, desto wichtiger ist die Ruhe im Inneren: Diszipliniert bei sich zu bleiben, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und nicht in alte Verhaltensmuster zu verfallen, die mir ja aus meiner „Saulus-Zeit“ bekannt sind.

Und noch ein Punkt, der mich umtreibt: Das Zur-Verfügung-Stellen von Möglichkeiten für alle, die sich für unseren Weg interessieren. Damit das, was wir erfahren durften, möglichst vielen Menschen zugänglich gemacht werden kann.

What are you passionate about – für was haben Sie eine Leidenschaft?

Das sind die Menschen, und dem kann ich wenig hinzufügen! Und auch die Art und Weise, wie ich das, was mich inspiriert, leben darf und kann. Meine Leidenschaft gilt dem Zusammensein mit Menschen, mit Gleichgesinnten, sprich – abseits der Familie natürlich – den Mitarbeitern, die sich für das interessieren, was mit sinnorientierter Führung zu tun hat.

Gerade gestern hatte ich ein Curriculum mit Mitarbeitern, die nicht auf der Führungsebene sind, sondern zu unterschiedlichen Ebenen gehören. Mit diesen Menschen anderthalb Tage zu verbringen, das ist für mich wie Weihnachten und Ostern zusammen.

Warum ist es so wesentlich, den Wandel in Unternehmen auf Basis der Werte aller Mitarbeiter aufzusetzen?

Je größere die Schnittmenge, desto größer ist die Verbundenheit. Je mehr Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Werte, ihre Würde auch innerhalb des Unternehmens Aufmerksamkeit und Wertschätzung erfährt, desto höher ist ihre Verbundenheit und damit auch die Energie. Das ist wie in einem Fußballstadion: Je mehr Fans eines Vereins dort sind, desto größer ist die Energie im Stadion. Wir sollten Mitarbeiter damit berühren, dass wir schätzen, was ihnen wichtig ist.

Mehr Menschen bewegen mehr und vor allen Dingen auch schneller, diese Erfahrung haben wir auch in der Unternehmensentwicklung gemacht. Wir haben ja ganz unterschiedliche Häuser von A bis Z, von der niederländischen bis zur polnischen Grenze. Und in den Häusern, in denen mehr Mitarbeiter dazu bereit waren, sich von Beginn an an diesem Entwicklungsprozess zu beteiligen, haben wir schneller eine spürbare Entwicklung verzeichnen können als in den Häusern, wo der Anteil geringer war.

Haben Sie für sich eine kritische Größe feststellen können, wie viele Mitarbeiter es mindestens braucht, um in Bewegung zu kommen?

Ja, ich habe das Gefühl, dass ab einer Quote von 40 bis 45 Prozent die Dynamik deutlich zunahm. Im Moment haben wir eine Dynamik, die sich gar nicht mehr steuern lässt. Das ist wie eine Viralität.

Vorher war der Aufwand sehr groß, um Bewegung zu erzeugen, und die Impulse waren sehr stark. Die Intensität der Impulse stand nicht immer im Verhältnis zu dem, was sich daraus ergeben hat. Das war z. T. ein so schlechtes Verhältnis, dass ich die Dinge in Frage gestellt habe.

Erst in dem Moment, als wir die Menschen miteinander verbunden haben, etwa über einen Strategie- und Leitbild-Workshop etwas Sinnhaftes hinzugefügt haben, und die Menschen sich auch miteinander verbinden konnten, kam dann die erste Dynamikstufe rein. Dann haben wir eine weitere Dynamik erfahren, als 35 bis 40 Prozent aller Mitarbeiter begonnen haben, sich mit den Themen zu beschäftigen oder auch Erfahrungen damit gemacht haben.

Mit der Dynamik steigt interessanterweise auch die Offenheit. Ich bin wirklich überrascht! Ich war die letzten Wochen vom Unternehmen etwas entfernt und viel unterwegs. Gerade in dieser Woche habe ich einige Besprechungen gehabt, und diese bedingungslose und kompromisslose Offenheit, die mir dort entgegengebracht wurde, was den Mitarbeitern schmeckt und was ihnen nicht schmeckt, das hat mich tief beeindruckt.

Als Sie den Prozess angefangen haben, haben Sie sich ja selbst sehr geöffnet.

Ja, komplett, aber nicht gleich am Anfang. Ich habe damit eröffnet, dass die Mitarbeiter gesagt haben, sie bräuchten einen anderen Chef, ich wäre ein schlechter Chef. Die normale Reaktion ist ja, so etwas unter den Tisch zu kehren und zu sagen, alles sei in Ordnung. Dass ich die Dinge aus der Mitarbeiterbefragung bedingungs- und vor allem schonungslos zutage gebracht habe, war ein Schock für die Mitarbeiter. Das kannten sie gar nicht, damit mussten sie erst einmal umgehen.

Als ich dann im Laufe der folgenden Jahre immer mehr Dinge von mir preisgegeben habe, von meine Gefühlen und persönlichen Dingen, wurde ich für die Mitarbeiter immer berechenbarer. Damit habe ich die Grundlage dafür geschaffen, dass sie sich mir auch anvertrauen.

Das ist das Thema Authentizität, Echtheit. Desto eher folgen sie mir auch. Die Mitarbeiter spüren, ob ich echt bin oder nicht. Wenn ich versuche, eine Rolle zu spielen, merken sie das. Ohne dass ihnen das selbst bewusst ist, bauen sie dann Mauern auf.

Wie schaffen es Unternehmen, ihre Werte und die richtige Einstellung dazu wach zu halten und zu leben?

Die Frage müsste anders sein: Wenn ich etwas am Leben halten muss, dann ist es für sich nicht lebensfähig. Wir haben z. B. ein Corporate Happiness Aktivität gehabt. Einige sagten, wir müssen sie am Leben erhalten. Aber wenn wir es künstlich am Leben erhalten müssen, dann ist es das Leben nicht wert, dann hat es keine Akzeptanz gefunden. Akzeptanz setzt Sinnhaftigkeit voraus, keinen Zwang.

Oder wir haben ein Spiel eingeführt, um den Mitarbeitern spielerisch Qualitätsmanagement beizubringen. Die Beteiligung war schlecht. Dann schlug jemand vor, die Teilnahme verpflichtend zu machen und das Fernbleiben mit Sanktionen zu belegen. Nein! Wenn das die Mittel sind, um die Menschen dafür zu gewinnen, dann ist das Spiel nicht gut. Dann lasst es uns einstampfen und schauen, woran die Menschen Freude haben.

Nur das, was von sich heraus am Leben bleibt, ist es, was die Menschen interessiert. Wenn ich einen äußeren Punkt setzen muss, um etwas am Leben zu erhalten, kommen wir zurück vom Wollen zum Sollen. Und genau das macht es schwierig und anstrengend. Deshalb ist die Frage letztendlich: Wie interessant muss etwas sein, damit es von den Menschen gelebt wird?

Was wurde denn in den Häusern, wo am Anfang die Beteiligungsquote nicht so hoch war, getan, damit der Prozess in Bewegung kam?

Wir haben da unterschiedlich gearbeitet. Zweimal im Jahr gibt es unsere große Entwicklungswerkstatt, wo 100 bis 120 Mitarbeiter zusammenkommen. In den Häusern, wo die Beteiligung noch nicht so groß war, kamen nur drei bis vier Leute. Dann sind wir in den Management-Bereich hineingegangen, heraus aus der Führung, und haben Quoten gebildet.

Denn wir wollten, dass eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern aus diesem Haus an der Entwicklungswerkstatt teilnimmt, um damit den Impuls zu setzen. Wir hatten das Gefühl, dass die geringe Beteiligung mit dem Flaschenhals einzelner Führungskräfte zusammenhing. Gemäß dem klassischen Verständnis „Wissen ist Macht“ und neues Wissen gefährdet altes Wissen. Also lieber kein neues Wissen, denn dann werde ich entmachtet.

Einmal haben wir die Beteiligung über eine Quote geregelt, und zusätzlich über eine sogenannte Wildcard, was wir jetzt auch grundsätzlich praktizieren. Mit der Wildcard arbeiten wir interhierarchisch, denn sie mischt vom Auszubildenden bis zur Führungskraft die Hierarchien durcheinander.

Das hat dann zu einer Führung von unten geführt. Die Quote und die Wildcard haben es ermöglicht, dass Menschen aus allen Hierarchieebenen an strategisch wichtigen Dingen arbeiten. Somit konnten wir diesen Flaschenhals einzelner Führungskräfte ein Stück weit aushebeln.

Irgendwann haben wir dort auch eine gute Beteiligungsquote erreicht. Das hat z. B. dazu geführt, dass das mittlere Management auch mal einen Hoteldirektor, der sich nicht entwickeln wollte oder konnte, vom Hof gejagt hat.

Was ist als Unternehmer Ihre kühnste Hoffnung für unsere Gesellschaft und für werteorientiere Unternehmensführung?

Dass alle Unternehmen und Führungskräfte sich in den Dienst des Menschen stellen. Früher war der Mensch Mittel zum Zweck für den Unternehmenserfolg. Heute wünsche ich mir, dass Unternehmen Mittel zum Zweck für Mensch und Umwelt ist. Dass alle sich in diesen Dienst des Menschen und der Umwelt stellen.

Und an welchem Verhalten kann ich erkennen, dass mein Chef das tut?

Dass ich abends aufrechter nach Hause gehe als ich morgens gekommen bin!

 

Mein persönliches Fazit

Ein bemerkenswertes Interview mit einer bemerkenswerten Unternehmer-Persönlichkeit. Seine Haltung und seine Erfahrungen inspirieren mich noch mehr, den Weg der Kulturtransformation weiterzugehen.

Im zweiten Teil des Interviews dreht sich alles um das Thema Vertrauen. Es erscheint hier auf meinem Blog am Donnerstag, den 2. Juni 2016.

 


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