23. Mai 2018 0 comments

So geht Wandel nicht? So geht Wandel doch!

Schwerpunktthema in „ManagerSeminare“ bringt mich (fast) auf die Palme

Schon einen Monat vorher habe ich mich aufgeregt, als ich nämlich die Ankündigung der nächsten Ausgabe des Hefts ManagerSeminare sah. Dort hieß es: „Dumm gewandelt: Kulturentwicklung per Programm“, und aus der Ankündigung war klar, dass das Ganze nicht funktioniert. Schon seltsam, wenn ein ganzes Heft das zum Thema hat, was angeblich nicht geht und was meinen Kunden erfolgreich gelingt! Umso mehr war ich gespannt, das Heft in den Händen zu halten.

Okay, ganz so hart war der Artikel dann doch nicht formuliert. Der Hauptaussage kann ich sogar zustimmen: Für echte kulturelle Veränderungen braucht es ein anderes Vorgehen als bloß ein schick aussehendes organisationales Kulturveränderungsprogramm. Daran werden oft falsche Erwartungen geknüpft, wie es im Artikel heißt. Ist das Programm erst einmal formuliert, kommt der Wandel automatisch. Sobald die Mitarbeiter die neuen Werte verinnerlicht haben, verhalten sie sich danach, und zwar ohne dass die Führungskräfte eine signifikante Rolle dabei hätten.

Führungskräfte blicken lieber nach vorne als zurück

So passiert Wandel natürlich nicht, jedenfalls nicht in die gewünschte Richtung. Niemand übernimmt automatisch gewünschte Werte, und die Führungskräfte können sich nicht aus der Verantwortung stehlen. Damit heben die Autoren einen kritischen Punkt hervor. Sie schreiben, dass Führungskräfte sich gerne mit einer wünschenswerten Zielkultur befassen, die zur Strategie passt, dabei aber gerne die gründliche Analyse der Ist-Kultur übergehen. Das Zielbild wird ausgeschmückt, aber Details der gelebten Praktiken kommen kaum ans Licht. Auf diese Art kaschieren solche Programme mehr als dass sie nützen.

Aus meiner Erfahrung spiegelt die Ist-Kultur einer Organisation genau die Werte und das Verhalten der Führungsetage wider, getreu dem hessischen Sprichwort „wie der Herr, so sein Gescherr“. Also tun Führungskräfte gut dran, sich mit dem „Ist“ viel mehr zu beschäftigen. Denn so wie es ist, hat es etwas mit ihnen zu tun. Wenn das „Ist“ nicht Teil der Kulturentwicklung ist, wenn dieser Schritt ausgelassen wird, dann kann der Wandel nicht Fuß fassen.

Drei Fragen ergeben das ganze Bild

Das Methodeninstrumentarium, mit dem ich arbeite – CTT Cultural Transformation Tools® – setzt nicht ohne Grund beim „Ist“ an. Drei Fragen ergeben das Cultural Values Assessment (CVA):

  • Bitte wählen Sie 10 der folgenden Werte/Verhaltensweisen, die am treffendsten beschreiben, wer Sie sind.
  • Aus der folgenden Liste wählen Sie bitte zehn Werte/Verhaltensweisen, die nach Ihrer Ansicht Ihre Organisation zur Zeit am besten beschreiben.
  • Aus der folgenden Liste wählen Sie bitte zehn Werte/Verhaltensweisen, die nach Ihrer Ansicht für Ihre Organisation entscheidend sind, um ihr höchstes Potential zu erreichen.

Damit haben wir eine griffige Analyse, die bei allen Gesprächsbereitschaft und Denkprozesse in Gang setzt. Erstens weil sie etwas so Subjektives wie Werte in eine objektive, messbare Form bringt. Zweitens weil sie selbst nicht wertend ist. Auf dieser Basis können alle sich auf Augenhöhe austauschen und erarbeiten, wie sie gemeinsam vom Ist zum Soll gelangen.

Es geht hierbei um die Übereinstimmung. Je mehr die Mitarbeiter sich mit ihren Werten in der aktuellen Kultur wiederfinden, umso höher ist deren Engagement. Je mehr die Übereinstimmung von der jetzigen Kultur zur gewünschten Kultur ist, umso besser ist das Unternehmen unterwegs, und dies vielleicht  auch im Hinblick auf die Strategie. Wie das geht, dazu gibt es z. B. auch zwei sehr gute, frei zugängliche Anleitungen im Kulturtransformations-Leitfaden Get Connected, „Kultur messen und weiterentwickeln“ (S. 52) und „Vom CVA in die Umsetzung“ (S. 129).

Nicht die Oberfläche zählt – das Innere gibt die Stärke!

Hier stimme ich den Autoren des Artikels wieder zu: Es geht nicht um klangvolle neue Wertekataloge und schöne positive Verhaltensnormen. Denn Mitarbeiter haben ein feines Gespür, ob etwas echt ist und ehrlich. Wenn Kulturprozesse nur auf den schönen Schein abzielen, dann schlägt das ganz fix in Zynismus um und in äußerliche Anpassung, die innerlich zu noch größerer Distanz führt.

Wandel kann scheitern, das ist möglich. Aber man kann meiner Ansicht nach vieles richtig machen und erfolgreich damit sein. Die Nedbank ist ein Beispiel, wie der Kulturwandel gemeistert wurde. Jenseits der Oberfläche geht es um eine Unternehmenskultur, die trägt und getragen wird. Das ist Kulturtransformation.


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